法院管理要有“八个意识”，分别是定位意识、目标意识、责任意识、问题意识、团队意识、人本意识、效率意识和标杆意识。在管理中这八个方面都是非常重要的领域，这里我着重讲其中的“问题意识”。

　　法院院长最大的敌人，是不知道有没有问题、不知道哪里有问题、不知道是谁的问题、不知道问题背后的问题以及怎么解决问题，对于一个管理者来说这些是最大的敌人。在实践中，有很多被我们熟视无睹的现象，在管理实践中存在着大量的问题，但是因为大家已经习惯了，就不认为这是问题了。管理学上有一个破窗理论，意思是一幢楼里有一个窗子被打破了，如果没有人去维修，不用多久这幢大楼的窗都会破掉。

　　2008年我来到长宁法院，当年6月我第一次去开全市法院院长会议。当时我拿到我们法院的审判绩效评估指标，其中有一项是信息输入差错率。我一看，这个指标长宁在全市排名垫底。回来后我召开党组会，说了一下这个事，我说大家回去以后注意一下，改进一下。一个季度后，我去开第二次院长会议，结果发现差错率不仅没有减少，还增加了。我就觉得这其中有问题了。我让研究室、技术科专门把这些数据找出来，具体到某个部门、某个承办人。数据全部统计出来后，我让他们做成表格发给大家看。后来，年底的院长会议上，我特意关注了下这个数据，发现我们的数据排名跑到前面去了。

　　我们在工作中存在的一些问题，尽管你很重视，党组会上也说了，分管院长、庭长也都表态，但为什么到后来就是抓不好？因为没有人觉得是自己的问题，大家都觉得是别人的问题。也就是说，管理过程中有很多东西我们看不见。因此，我觉得可视力理论非常重要。我的理解就是，发现问题是解决问题的出发点，解决问题是管理活动的出发点。

　　可视力理论是日本管理学大师远藤功先生提出来的，他写了一本专著叫《可视力》，其中提出五个“看得见”——让工作目标看得见，工作现状看得见，改进方法看得见，改进效果看得见、价值导向看得见。

　　那么，如何实现可视化？我先讲两点。

　　一是工作目标看得见。一定要把价值观转化为具体行为，我们经常说工作要做好，怎么叫好？我们不知道。这就是价值观不能转化为具体的行为，不能转化为我们判断事物的一个标准。布置工作时，有时候分管院长、庭长往下面布置工作，他们设立的目标是“尽快完成”，“一定要把这件事情做好”，或者工作报告里经常出现的“要公正高效地履行好职责”……这些话都对，但是能够落到实处的很少。从前年开始，我们在网上开通了一个“我的建议”栏目，所有的干警可以在内网上提出建议，然后职能部门进行回答。一开始这个栏目办得比较拖沓，相关部门想回答就回答，不想回答就不回答，有的过了一、两周才回答，充斥着大量类似“这个问题我们已经注意到了，会尽快解决”的回答，这个不行。后来我就要求他们把目标明晰化，明确多长时间内必须回复建议，以及规定回答的内容必须包含“能解决的问题需要多长时间解决、怎么解决、不能解决的为什么不能解决”等内容。通过这些目标，我们现在做到了80%的建议两天内必然答复，答复的内容已经转变为“您的这条建议我们已经落实了”。可见，目标模糊会影响到我们的执行力，所以我们布置工作的时候要避免一些不恰当的布置方法、不恰当的目标。比如以过程来表述、时间不确定、无法完全实现、完成形式模棱两可、过于简练、不清楚、太长太复杂等，恰当的目标要有一个具体的结果，确定的时间，可实现的、完成的形式和精确的数量，这样就有了执行力。此外，目标要具有可评估性，在可行的范围内尽量实现数字化，也就是目标可视化。

　　二是工作现状看得见。最影响法院凝聚力的一个问题就是做多做少看不见、做好做坏看不见，这两点如果我们体现不出来、领导也看不见，就是对做得好做得多的同志的一种伤害。这一点我深有体会，当你把机制理顺以后，大家的精神面貌也会为之一振，这一点很容易感受到，你走进一家法院，看大家脸上的笑容，能感觉得到他们的精神面貌好不好。